想到自己即将离开旗山和中旗公司，杨少宗心中有着很多的不舍和担心，可他知道自己必须放下这一切继续向前走。

旗山人民公社需要自己去解决一些问题，中旗公司也同样如此。

在91年一92年的大扩张中，中旗公司表面上扩张的非常迅猛，但这种扩张实际上是非常狡诈的，中旗公司在兼并国有企业的过程中几乎只选择资产非常优良的国有骨干企业，对于这些表面上亏损企业，中旗公司只是简单的清除了他们的债务，切割掉一部分包袱资产和人员，为他们挣脱国有机制的僵化束缚，提高企业管理层的收入和jī励分配，引入责任管理体系，对企业管理层进行系统的培训。

事实上，中旗公司对这些收购企业的改革只是处于一个很低的层面，并没有深入进去。

以宁州水泥总厂为例，它的资产总额是三千万左右，负债1740万，

91年的亏损是483万，职工总数4722人，三产职工占33%，中旗公司以不足一千万的价位兼并，将其所有的债务切割，由中旗公司宁州分公司统一承担，随即对管理人员和职工进行为期三个月的培训整顿，将三产职工分流，通过和宁州市委的协议将退休职工的负担一次xìng买断，将他们纳入市退休基金中，总职工数缩减到1558人。

在此基础上，中旗公司对宁州水泥总厂继续投入650万的改造资金，提高企业管理人员的基础待遇和jī励分配，并签署一份可能要等五到十年才能实现的高管配股初步协议。

中旗公司本身并没有真正介入企业的管理，在为期三个月整顿和托管结束后，通常只派遣一名监管主任长期维持原有的培训和责任管理工作，其他的正常运营工作还是由原厂的企管人员负责。

就整个水泥产业而言，中旗公司一共兼并口家国有中大型的水泥厂，总计只派遣了二十多人负责监管资产运营，并没有进行更深入的改革，只要保证这些企业不再亏损即可，而这就是中旗公司的底线。

随着后期的运作，中旗公司会不断从这些水泥厂中抽调表现好的管理人员，哪个厂的效益最好，哪个厂的厂长就可以提拔起来，负责整个海螺水泥集团的运转，通过内部调整的这种方式陆续完成对整个水泥产业的整合。

实际上，中旗公司是用贷款换时间，将兼并企业的债务和不良资产录离给母公司，让下面的企业轻装上阵，迅速扭转局面，而中旗公司则依靠和各级市委的协议，不断套取新的贷款来维持这个局面。

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